なぜパワハラは内部不正を生むのか―犯罪心理学者が解説する「モノ言えぬ組織」のセキュリティリスク

昨今の報道を見ると，企業等の組織不祥事，特に経営層や上司からの過度なプレッシャーや，上位者の命令・指示に対して意見や進言が許されない職場環境に起因する内部不正が後を絶ちません。組織運営において成果や目標達成は追及されるべきです。しかし，成果や目標達成の追求手法の歪みは，組織全体を「内部不正の温床」へと変貌させてしまうリスクを生みます。

例えば，ニデック（旧日本電産）の不適切会計問題では，苛烈な言葉で社員を「叱咤激励」する手法が注目されました。こうした手法は，社員を「結果を出さなければならない」という気持ちにさせ，短期的には高いパフォーマンスを発揮するかもしれません。

しかし，「結果を出せなければ社内に居場所がない」という不安や，「上位者の指示には反論できない」という心理的な拘束が長期化すれば，社員は「社内での生存」を賭けて成果や目標達成のためには手段を選ばなくなります。

多くの組織では，内部不正対策として，アクセス権限の管理，ログの監視や防犯カメラといった「技術的対策」が運用されています。しかし，技術的対策に関わる組織内の規程・基準を作り，運用するのは，常に「人」であり，人を動かすのは「心」です。人の心の働き方次第で，組織内の規程・基準は形骸化をし，正しい運用が行われず，その結果，優れた技術的対策であっても有効ではなくなる可能性があります。

例えば，面倒くさがりの上司（承認者）が物品の購買を単なる雑務と誤認識し，部下（発注者）に購買システムの承認者のIDとパスワードを渡し，代わりに発注と承認の両方の手続きをさせていたら，アクセス権限を管理する意味がありません。

なぜ，本来組織を支え，守るべき内部の人間が不正に染まってしまうのでしょうか。この記事では，昨今の報道で散見される「成果追求の歪み」の象徴としてパワーハラスメント（以下，パワハラ）に着目します。犯罪心理学の知見から，パワハラが組織内「人の心」にどのような影響を与え，内部不正の引き金を引くのかについて，そのメカニズムを解き明かしていきます。

内部不正とホワイトカラー犯罪：なぜ犯罪心理学の知見が必要なのか

はじめに，内部不正の輪郭を捉えるため，「情報セキュリティ」，「内部統制」，「会計」という3つの観点から多角的に定義を確認しましょう。

 

・情報セキュリティ上の定義：独立行政法人情報処理推進機構（2022）によれば，情報セキュリティ上の内部不正とは，経営者・役員，従業員（契約社員を含む）および派遣社員等による法律に違反する行為および情報セキュリティに関する組織内の規程違反（情報の無断持ち出し，消去，破壊など）です。また，在職中に得た情報を退職後に漏えいさせる行為も内部不正に含まれます。

 

・内部統制上の定義：The Institute of Internal Auditors（2019）によれば，内部統制上の内部不正とは，詐欺，隠匿または背任の性質を有する法律に違反する全ての行為です。こうした行為は，暴力や脅迫の有無を問わず，金銭，財産またはサービスを得る，支払いを回避する，サービスの損失を回避する，または個人的または仕事上の利得確保を目的として，関係者および組織によって行われます。

 

・会計上の定義：日本公認会計士協会（2006）によれば，会計上不正とは，財務諸表の意図的な虚偽の表示であって，不当または違法な利益を得るために他者を欺く行為を含んでおり，経営者，取締役，監査役，従業員または第三者による意図的な行為です。

 

これら3つの観点から示された定義に共通するのは，不正の主体が組織の外部にいる人間ではなく，組織が信頼をし，組織運営に必要な地位や権限を与えた内部の人間であるという点です。

また，内部不正とは，単純に組織のお金を盗むといった行為ではなく，組織から与えられた地位や権限，そして業務上の知識を個人または組織的な目的のために悪用し，意図的に行う情報セキュリティ，財務，法令，組織内の規程・基準等に違反する行為であるといえます。

こうした内部の人間による犯罪を「ホワイトカラー犯罪（White-collar Crime）」と呼びます。

ホワイトカラー犯罪とは，文字通り「白い襟（えり）」のシャツを着て働く経営層やビジネスパーソンが，その職務上の地位や専門知識を悪用して行う犯罪（例：背任，贈収賄，虚偽広告，インサイダー取引）を指します。また，近年，ITの普及や社会環境の変化により，情報漏洩や不正アクセス等のサイバー犯罪や，パワハラ等のコンプライアンス違反も含まれるようになっています。

ホワイトカラー犯罪には，他の一般的な犯罪（窃盗や暴行など）とは異なる特徴があります。まず，地位や権限を利用して行われる点に特徴があります。正規の立場や権限を利用しているため，通常業務と区別しづらく，不正が表面化しづらい場合が少なくありません。

次に，個人的な利益や目的による行為（例：横領）だけでなく，「組織の利益を守るため」，「上司の期待に応えるため」といったある種の大義名分を掲げて行われる行為（例：粉飾決算）も少なくないという特徴があります。「自分は組織，上司のためにやっている」という忠誠心の歪みが，罪悪感を麻痺させ，不正の深刻化を招く要因となります。

定義や概念を見ると，内部不正をホワイトカラー犯罪として捉えることもできるということに気づきます。犯罪心理学は，事例の観察，調査，実験から得られたデータを基に，犯罪をはじめ，社会のあらゆるルール（法律，常識，道徳，慣習等）に反する行為の背後で働く人の心の働きを予測し，その行為を抑止することを目指しています。犯罪心理学の知見を活用すれば，内部不正の背後でどのような心理が働くのかを理解し，どうすれば抑止できるかを考えることができるというわけです。

それでは，犯罪心理学の視点から，組織内部の人間が不正に手を染めるメカニズムについて考えていきましょう。

 

内部不正が生まれる心理：トライアングルからペンタゴンへ

犯罪心理学では，内部不正の発生メカニズムを説明するモデルとして，ドナルド・クレッシー（Cressey, 1973）が横領の発生要因に関する研究により提唱した仮説が広く知られています。この仮説は，現在「不正のトライアングル」と呼ばれています。

「不正のトライアングル」では，「動機」，「機会」，「正当化」の3つの要素が揃った時に，内部不正が発生するリスクが高まると考えられています。甘粕（2010）を参考に，各要素について解説します。

・動機（プレッシャー）：実行者が「他人に打ち明けられない問題」と感じた時に生じる，「問題を内密に解決したい」という欲求を指します。個人の経済的な問題（例：借金）はもちろんのこと，「結果を出さなければ社内に居場所がないという不安」等の業務上のプレッシャーも「動機」となります。

 

・機会：実行者が「今なら誰にも見つからずに実行できる立場や状況にいる」と認識した状態を指します。内部統制上の不備や管理体制の甘さはもちろんのこと，「IDやパスワードの貸し借り」のように，本来守られるべきルールが形骸化している状況も「機会」となります。

 

・正当化：実行者が罪悪感を避けるために行う，自らの行為を「正しいこと」と思い込むための「弁明」を指します。「組織が自分を不当に扱っている」，「組織のために行っている」といった弁明は，「正当化」となります。

 

甘粕（2010）によれば，「不正のトライアングル」の「動機（プレッシャー）」，「機会」，「正当化」は実行者の主観的な認識に基づくものであり，客観的な基準，状況や事実と必ずしも一致するわけではありません。

近年，Crowe Horwath LLPに在籍していたジョナサン・マークスが，実行者の個人の能力や性格も不正発生に関与することを明確にするため，「不正のトライアングル」に次の「能力」と「傲慢さ」の要素を加えた「不正のペンタゴン」と呼ばれるモデルを提唱しています（Burlacu et al., 2025）。

 

・能力：不正を実行し，それを隠ぺいできるだけの職務権限，専門的知識や立場を持っていることを指します。

 

・傲慢さ：「組織内において自分は特別な存在だ」，「組織内のルールは抜け穴も含めて自分が一番理解している」という過度な自意識，欲求，優越感等を指します。

これら2つの犯罪心理学的なモデルから言えることは，物事を理解し，それを意味づける心の働きである「認知」の歪み，その歪んだ認知に基づいて実際に行動する能力，そしてその能力を誤用し続けるある種の傲慢さが，内部不正が発生する過程において働いているということです。

特に，この記事のキーワードであるパワハラが起こる組織では，内部不正の実行者の「認知」の歪みが極限まで高まり，「不正のペンタゴン」が容易に完成してしまうリスクがあります。

「動機（プレッシャー）」の本質は，実行者が「他人に打ち明けられない問題」と感じることにありました。パワハラが起こる組織では，上司から執拗な叱責や過度な要求を受けることにより，部下は意見や拒否ができない状況に追い込まれます。また，周囲の人たちも，自分が標的になる可能性があるため，表立って上司に意見や注意をすることが難しい場合があります。こうして実行者に生まれた孤独感が，業務上の課題を一人で抱え込み，処理しなければならない「動機」へと繋がっていきます。

組織内の優越的な関係を背景としたパワハラは，「上位者の指示は何よりも優先しなければならない」という誤った認識を部下に生じさせます。これが本来守るべきルールの形骸化を招き，「機会」を形成していきます。

パワハラが起こる組織は，上司から身体的・精神的な攻撃を受け，部下は就業環境が害されている状況にあります。部下は，「自分を守るため」という正当化を強め，上司の理不尽な要求に応えようとします。

自身の「組織内での生存」がかかっていますので，部下は職務権限や専門的知識や立場等の「能力」を最大限に活用せざるを得なくなります。

「能力」を発揮する中で生まれる，「自分だけがルールの抜け穴を知っている」という全能感が，皮肉にもある種の「傲慢さ」へと結びつき，「不正のペンタゴン」が最終的に完成してしまうのです。

つまり，パワハラを放置することは，組織自らが不正の全条件を整えてしまっていることに他なりません。

 

パワーハラスメント：「社会的勢力」の暴走

なぜ，パワハラが内部不正という最悪の結果を招いてしまうのかについて，ここではパワハラについてもう少し掘り下げます。まず，厚生労働省（2026）による定義では，以下の3つの要素を全て満たすものをパワハラと呼びます。

 

・優越的な関係を背景とした言動

・業務上必要かつ相当な範囲を超えたもの

・労働者の就業環境を害するもの

 

加えて，津野（2023）によれば，パワハラには個人の資質（自己愛や共感性の欠如）に起因する「個人的パワハラ」と，成果至上主義や閉鎖的な職場文化が引き起こす「構造的パワハラ」の2種類が存在します。特に「構造的パワハラ」は，管理職自身も上層部から追い詰められて加害者になるという「負の連鎖（二重構造）」を持っています。

これらのパワハラの発生メカニズムを理解する鍵が，「社会的勢力」という概念です。社会的勢力とは，ある人物が指示や命令をした時に，相手が「これを受け入れなければならない」と判断する際に影響する，その人物が持つ潜在的な力を指します（French & Raven, 1959）。上司が部下に指示や命令をする際，部下は上司の背後に次の5つの社会的勢力を認識する可能性があります。

・強制的勢力： 身体的，心理的な罰（減給，解雇，叱責，無視）を与える力。

 

・報酬的勢力： 物理的，心理的な報酬（昇進，賞賛，便宜）を与える力。

 

・正当的勢力： 特定の役職や地位に基づいて正当に指示や命令を出す力。

 

・専門的勢力： 卓越した知識や技術等の「専門家」的な力。

 

・準拠的勢力： 好意や尊敬等による「憧れ」的な力。

パワハラ→内部不正フローのメカニズム

本来，上司にはこれら5つの社会的勢力をバランス良く持ってもらいたいものです。しかし，パワハラ，特に「個人的パワハラ」を行う上司は，「強制的勢力」を極端に，かつ不適切に行使します。部下を恐怖により支配し，自分の自尊心や優越感（不正のペンタゴンにおける「傲慢さ」）を満たそうとします。

上司による強制的勢力の行使によって追い詰められた部下は，周囲に相談できる環境がない場合，自身の倫理観よりも上司の叱責を回避すること，上司の要求を満たすことが最優先事項となります。その結果，不正のペンタゴンにおける「動機」と「正当化」が同時に成立してしまうのです。

また，「構造的パワハラ」では，上司，そしてその上にいる管理職や役員が専門的勢力を行使する場合があります。部下は，これら上位者の専門知識やスキル，それに基づいた実績を認識しているため，理不尽な要求に対しても「自分の能力不足が原因だ」という認知の歪みを生じさせやすくなります。その結果，理不尽な要求に応えるため，部下は自らの「能力」を誤った方向に使用していくことになります。

しかし，パワハラに起因する内部不正の過去事例を見ると，残念ながら，強制的勢力や専門的勢力を歪んだ形で行使する上位者が放置されている組織では，パワハラやそれに起因する内部不正を指摘，注意する声を上げられない事例が散見されます。

組織内の規範と心理的安全性の低下：セキュリティの死角

なぜ，目の前でパワハラを背景とする内部不正が行われていても，誰もそれを止めることができないのでしょうか。

その背景には，「集団規範」の存在があります。集団規範とは，集団のメンバー間で共有される「暗黙のルール」です。例えば，「報告・連絡・相談を徹底する」といったポジティブな集団規範が共有されれば，それは強力な不正抑止力（相互監視と相互支援）となります。

しかし，パワハラが起きる組織では，ネガティブな集団規範が共有されていることが多々あります。例えば，「上司の言葉は絶対であり，白でも黒と言わなければならない」，「異論を唱える者は組織の和を乱す裏切り者だ」といった集団規範です。こうした集団規範がメンバー間で共有されると，誰かがパワハラや，それを背景とする内部不正の兆候に気づいたとしても，それを指摘，注意することの方が規範に抵触する行為となるため，ただ沈黙するしかなくなります。

これは，「心理的安全性」が完全に失われた状態です。心理的安全性とは，「この組織では自らの意見を率直に伝えても，他のメンバーがそれを拒絶したり，攻撃したりすることなく，対人関係を悪化させるような心配はしなくてもよい」という信念が組織内で共有されている状態を指します（Edmondson, 1999）。

心理的安全性が欠如した「モノ言えぬ組織」では，自浄作用が機能せず，パワハラや，それを背景とする内部不正が長期化・深刻化します。組織のメンバーにとって，パワハラや内部不正を指摘することは，自身が叱責や過度な要求等の対象となるリスクになるため，沈黙こそが最大の生存戦略となります。

そのため，パワハラが常態化した組織において，内部不正が発覚するのは外部からの指摘や，組織が法律違反等の致命的なダメージを負った後になってしまいます。情報セキュリティ担当者，内部統制担当者，会計担当者等が技術，制度や管理上の対策を施したとしても，組織内の人たちが「見て見ぬふり」を「最大の生存戦略」とする文化にあっては，その対策は機能不全に陥ります。こうした「人の心の働き」こそが，最大のセキュリティリスク（死角）となります。

 

内部不正防止への処方箋：犯罪心理的アプローチの重要性

それでは，パワハラに起因する内部不正を防ぐために，組織は何をすべきでしょうか。ここまで，パワハラがどのようにして「不正のペンタゴン」の完成に影響し，集団規範の歪みと組み合わさって内部不正を生むのかを紐解いてきました。こうした内部不正のリスク対策について，多くの組織では最新の監視システムや新しいコンプライアンス研修プログラムといった，何か新しい対策を導入しようとします。

しかし，筆者はそうした「新しいこと」を必ずしも追い求める必要はないと考えています。重要なのは，現在の組織運営や日々の業務の進め方，そこで使用されているシステム，制度や管理手法を，「人の心の働き」を考慮しながら冷静に見直し，欠けている要素を丁寧に補うことです。ここでは，内部不正を防止するための処方箋として，「不正のペンタゴン」と「心理的安全性」の観点から見直すべき具体的なポイントを3つお伝えします。

 

①「機会」だけでなく「動機」に目を向ける

内部不正の「機会」を低減するために，システムや制度による監視を行うことは必要不可欠です。しかし，それだけで内部不正は防止できません。そもそも，組織や上司が求める成果や達成目標が，法令や組織内の規程等のルールを遵守することを前提とした内容であるのか，加えて現場の実情，市場や社会状況等を踏まえた現実的な内容であるのかを見直して下さい。組織の運営計画，戦略やKPI（Key Performance Indicator）を策定する過程において，紙幅が限られる中，関係者に短い言葉で強い印象を与えるために「耳当たりの良いこと」を書き，それが追及するべき成果や達成するべき目標とされてしまうという事例は，よく聞く話です。公にされた成果や達成目標に対して，部下はなかなか意見や拒否ができません。成果や目標達成のために業務上の課題を一人で抱え込めば，内部不正の実行者の「動機」へと繋がっていきます。

 

②「正当化」を許さない文化を醸成する

「今まで許されていた」，「このくらいは皆やっている」，「目標達成のためには仕方ない」という空気は，不正のペンタゴンにおける「正当化」を組織内に招きます。組織内でこうした声が聞こえていないか，過去の慣習を引きずり，ルールを逸脱した業務の進め方をしていないかを見直して下さい。新しいコンプライアンス規程を策定する必要はありません。そもそも設立時に，どの組織も誠実な運営をするために，多かれ少なかれルールを定めたはずです。改めて，こうしたルールに立ち戻り，日々の業務の中で，組織の上位者や上司自らが「ルールに基づく業務の遂行」を徹底する姿勢を，泥臭くはありますが，言葉と行動で示し続けることが，「正当化」の芽を摘みます。

 

③「心理的安全性」を日々の業務に実装する

近年，「心理的安全性」は多くの組織が取り入れている概念です。しかし，単なるスローガンで終わっていないかを見直して下さい。日々の業務の中に取り入れ，役職や地位に関係なく，「健全に言い合える」，「意見，進言ができる」状態を目指して下さい。その際，上司や同僚に対して意見や進言をした人が，組織から拒絶されたり攻撃されたりしないことを，人事評価制度などの具体的な仕組みで保証することも重要です。

組織の「心理的安全性」が低い状態にあれば，どれだけ良いシステム，制度や管理手法を導入しても，上位者や上司に「モノ言えぬ組織」となり，これらの対策は機能不全に陥ります。パワハラも内部不正も止められず，最終的に組織は法律違反やコンプライアンス違反といった大きなダメージを負うことになります。

 

犯罪心理学は，内部不正の実行者探しのためではなく，誰もが安心して働ける組織を創るための「知恵」を私たちに提供してくれる学問なのです。

 

引用文献

甘粕 潔　(2010).　不正リスク要因の考察―不正への対応を意識した監査の要点　現代監査，20, 26-34.

Burlacu, G., Robu, I. B., Anghel, I., Rogoz , M. E., & Munteanu, I. (2025). The use of the fraud pentagon model in assessing the risk of fraudulent financial reporting. Risks, 13(6), 102. https://doi.org/10.3390/risks13060102

Cressey, Donald. R. (1973). Other people’s money: A study in the social psychology of embezzlement. Patterson Smith.

独立行政法人情報処理推進機構　(2022).　 組織における内部不正防止ガイドライン 第5版　Retrieved from https://www.ipa.go.jp/security/guide/hjuojm00000055l0-att/ps6vr7000000jvcb.pdf　(2026年4月7日取得)

Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383. https://doi.org/10.2307/2666999

French, J. R. P., Jr., & Raven, B. (1959). The bases of social power. In D. Cartwright (Ed.), Studies in social power (pp. 150–167). University of Michigan.

The Institute of Internal Auditors (2019). Fraud and internal audit. Retrieved from https://www.theiia.org/globalassets/documents/resources/fraud-and-internal-audit-assurance-over-fraud-controls-fundamental-to-success-april-2019/fraud-and-internal-audit.pdf　(2026年4月7日)

厚生労働省　(2026).　 職場におけるハラスメント対策パンフレット　Retrieved from https://www.mhlw.go.jp/content/11900000/001338359.pdf  (2026年4月7日取得)

日本公認会計士協会　(2006).　監査基準委員会報告書第35号　財務諸表の監査における不正への対応　Retrieved from https://jicpa.or.jp/specialized_field/files/01176-003878.pdf　(2026年4月7日取得)

津野香奈美　(2023).　パワハラ上司を科学する　ちくま新書